发布时间:2015/9/7 15:33:46

9月3日的胜利大阅兵后，整个世界都充满了对军人的赞美和崇拜。

事实上，在培训界，我们也常常将优秀的团队和企业大学比喻为“铁军”抑或“黄埔军校”。

那么，军营里的管理和“培训”到底是什么样的？企业又如何借鉴呢？

德鲁克先生和韦尔奇都不约而同地认为：“在培养领导者方面既不是哈佛商学院，也不是GE，而是美国军队。”

从数据上看，二战后，在世界500强企业里，西点培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。因此，西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。

同样，有资料统计，2004年中国500强企业中，有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。再以中国管理较出色的5家企业（万科、海尔、东方希望、华为、格力）来说，5家中就有3家企业的领导人是军人出身（王石、张瑞敏、任正非）。

军营文化植入企业，我们必须克服哪些问题？

“军营”的培训成效

相比于其他形式的培训，“军营”体验式培训能取得很大的成效可用三个字可以概括“谨（严谨）、心（信心）、点（关键点）”。

1）谨

在世俗环境中，一个不严谨的人无论是工作还是生活总是会处于一种被动状态，但是要改变这种长期养成的不严谨习惯是非常难的，毕竟“江山易改，习性难移”。

我们知道，进入军营的第一天就是要学会整理内务，可是内务整理整齐划一能帮助军队克敌制胜吗？有关资料介绍，1953年9月志愿军司令部统计：志愿军战斗伤亡36万；非战斗减员（包括病退、病故和事故、裁减等）38．6万。非战斗减员竟然高于战斗伤亡！而一些平时看起来无关紧要的小问题，往往会造成非战斗减员。例如被子叠成“豆腐块”，很多学员会认为这都是形式主义，实际上如果被子没有压实叠好，行军打仗过程中，棉被就是会散落，晚上睡觉时就可能冻伤，从而造成非战斗减员。在长途行军过程中，如果鞋子肥了一些，或者是鞋子没有扎紧，脚背和脚脖子可以跟鞋面摩擦而被磨破皮！而内衣这种无关紧要的衣物也会成为非战斗减员的重要影响因素。有资料描述，质地再柔软的三角裤衩，走了三小时以上，也可能会把大腿根部那一片皮肤磨破流血。

可是，有培训学员会说，我们工作跟行军打仗没有关系。但是，有一个数字会让我们每个企业的人怵目惊心——据这次培训教官提到，我们企业每年仅仅因为工程返工所造成的损失就在一亿元以上！如果我们员工能能严谨一点，是不是这一亿元的损失就会减少很多？

2）心

心即是自信心。在“军营”，教官经常问的一个问题是“有没有信心？”学员都会齐声回答“有！”。

但是现实工作当中，“信心”不是“军营”的口号，也不是来自过去所谓成功！面对具体的工作，信心从严谨中来，严谨并不仅仅在做事过程、执行任务的严谨，更重要的是我们事先有充分的准备预案，有充分的预案演习，有执行方案过程当中事先设计的预警机制，有报警信号发生之后在最短的时间内启动备选方案的依据和方案。

相反，一旦我们对可能发生的情况都预先做好最坏打算，信心自然而然就具备了。而“军营”的体验式培训很多设计都是围绕着这个原则来展开。而一个缺乏信心的人，必然会不断掩盖自己所犯下的错误，必然会不断为自己错误找借口而用于面对并改正，延续到最后矛盾不断积累并最终引爆了问题。

3）点

“点”包括工作中的重点、难点，项目组织的时间节点、关键点，生产和安装过程的衔接点、受力节点等等。

“知行合一”要求我们不但“知道”而且能“做到”，而从“知道”到“做到”的临界线就是由于这一系列的“临界点”组合而成。如我们不能超越工作中任何一个“临界点”，都可能让我们功亏一篑，这些“点”就包括重点、难点、时间节点、关键点、衔接点、受力节点等等。例如，我本人正在参与一个项目后续追款工作，实际上这个项目的当时业主资金非常充足，项目进展也很顺利，就是因为现场项目经理一再错过进度款时间点，后来因为人士变动而造成回款障碍，而如今业主的资金不再充沛，回款的难度大大增加。

所以，而“信心”不来源于口号，源于我们对一系列“临界点”的掌控，“严谨”同样是也不是小心翼翼，而是充分掌控“临界点”之后，在自信满满中进退自如，同时又源于我们充分掌控“临界点”之后，理直气壮的“承诺”而不仅仅响亮而随大流的“口号”。

企业复制军营成效必须克服哪些问题？

首先，相对于一般的培训，“军营”培训的效果为什么更加显著，每个团队成员都在不断调整自我，而整个团队能够短时间内做到“服从执行、责任担当”。这里认为：

1）错误无法掩盖——相对于一般的组织团体的工作行动，在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员出错时错误会马上暴露在教官和团队成员面前。

2）无法找借口——我们大部分凡夫俗子总是习惯于为自己的错误找借口，这是我们很多人无法改变自我，自我价值无法提升的根本原因，但是在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员无法为自己的错误找借口，而是不断调整自我。

3）责任担当，首先是离我们距离最近的班长、连长的担当——当团队成员出错，团队的连长或班长必须马上、当面接受惩罚。这样对很多团队成员施加很大的心理压力非常大，因为自己出错，离我们身边距离最近的领导要要替我们承担惩罚。

4）领导权威性的强化——因为连长、班长替团队承担过错，他们在团队成员面前更具权威，面对连长、班长的指令，团队成员更容易摒弃傲慢的心理，以愧疚的心理中调整自我，不但做到服从执行，而且总是不断调整自我，以免给自己和别人带来麻烦。

但是，离开军营这个环境，问题就复杂得很多。“我们公司高层我不了解我也不敢说，但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’！”、“现在那个企业不是欺上瞒下的！”、“有些话不能说，说出来要得罪人！”

其实这种现象不是企业出现什么问题，而是企业成长到一定程度的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。

华为公司从一个2万元起家，经过二十多年的发展，跻身于电信设备运营商世界前三甲的位置，为了解决“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为先后采取一系列的制度，比较典型的如“市场部集体辞职”，所有办事处主任、市场部的正职无一例外都要提交一份述职报告和一份辞职报告，然后采取竞聘方式进行考核答辩，公司再根据其表现、发展潜力和公司需要，批准其中一份报告，从而从制度上刚性强制“干部能上能下，工资能升能降”的机制，同“军营”班长、连长第一时间承担团队错误责任的机制类似，华为市场部“正职”领导成为市场部责任担当的第一责任人，那么“正职”领导就会把这种压力首先传递到下一级“正职”管理者，从而传递到组织的每一个角落。

在华为公司，员工未能达到考评标准要求，管理者负有直接责任，因为主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。与下属沟通是否顺畅、是否足够，被列入了对各级主管的考评范畴。所以，“责任担当”这一条是否能落实，首先是员工的最直接上司是否真的做到责任担当，一个不能责任担当的领导，面对责任，首先第一个会把责任推卸给下属员工，于是出现上文提到的“说一不二”的课堂学员说的“我们公司高层我不了解我也不敢说，但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’！”

其实，不是说其他企业比我们好很多，杰克·韦尔奇在1981年接手美国GE公司首席执行官，当时美国GE公司这个总资产250亿元的大公司，年利润为15亿元，拥有40多万名员工，而且资产负债表状况极佳。即便如此，韦尔奇发现阳奉阴违的氛围充斥着公司每个组织肌体的角落。

韦尔奇在克罗顿维尔培训中心给来自GE不同分支机构的学员上课时，下面听课的学员说，他们从韦尔奇这里听到的经常与直接上司告诉他们的不一致。

当韦尔奇不断在克罗顿维尔培训中心发出变革的声音，但一些学员的经理却提醒这些学员“你们要做好思想准备，在克罗顿维尔将听到的都是些胡说八道。

”韦尔奇说：“几乎每次都是在克罗顿维尔，我们的培训中心举办的马拉松式的培训课程上面。通常，作为公司的CEO，我会被各个业务部门提出的五花八门的具体细节问题所淹没，而所有这些问题原本都应当在他们自己的会议上得到解决。在沉闷中，在对付了几个这样的问题之后，我总是会把培训停下了，反问台下的学员们：‘为什么你们不向自己的老板提出这些问题？’答案是：‘我不可能提这样的问题。我会被开掉的。’‘那为什么你们就敢跟我提？’‘因为我们感到在这儿我们是匿名的。’在这样的意见交换发生了一两年之后，我们认识到，恐怕不得不做一些事情，给自己的企业创建一个更宽松的环境，让各个层次的人们都能够像在克罗顿维尔那样，大胆说出他们的想法。”

同样道理，企业在奔向“世界一流绿色建筑集成服务商”的目标过程中，是否要先最大程度地剔除公司的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”才能轻装上阵？

为克服问题，组织必须改变哪些状态？

以执行的“透明度”刺破中间管理层的“肠梗阻”

“责任担当”的前提是岗位责任清晰。同样道理，一线员工“责任担当”，必须建立在距离他们最近的直接上司“责任担当”的基础上。相对于很多组织团地，“军营”的大部分团队项目活动都是“透明的”。因为团队内部是透明度，所以岗位职责就会更加清晰明确，不称职的行为就会有效曝光。但是在在一般的组织团队里，主管领导为了利益、“面子”和逃避责任，往往更希望组织运营不能太透明，同时这些主管领导往往利用自己的职权尽量他们的责任模糊化。

其实，作为一名管理者，发现这个问题并不难，但是要动手变革，改变这种状况，不仅需要眼光，更考验管理者的勇气。韦尔奇担任美国GE的首席执行官后，他的首席财务官汤姆·索尔森做事情锋芒毕露，并大力支持韦尔奇的改革。但是“当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行集团担任首席执行官”。我们相信，汤姆能够在美国GE公司脚踏实地地晋升到首席财务官，他的视野和历练乃至专业技能是不可置疑的，他能大力支持韦尔奇的改革，说明在他内心是非常认同韦尔奇采取一系列措施，提高通过执行的“透明度”。同时汤姆做事情锋芒毕露，对任何事情对任何人，包括对韦尔奇，都是“一副坚决又固执的态度”，所以我们不应该怀疑他的胆识。但是，即便表面上看来很有胆识的汤姆，相比于韦尔奇，这里认为汤姆缺少足够的勇气面对变革给自己多年拼打的兄弟带来的“阵痛”！所以汤姆最后选择回避矛盾，而不是像韦尔奇一样迎难而上！

那么，对于企业的管理者，面对变革，我们需要超越汤姆的勇气！

以执行的“速度”刺破中间管理层的“肠梗阻”

相对于很多组织团地，“军营”的大部分团队项目活动不但“透明”，而且口令下达之后，要求团队成员以最快的速度执行。因为执行速度加快的时候，什么是借口、什么才是无法克服的客观原因，这些问题以及相关的责任、脉络就会变得清晰起来！为此，韦尔奇说“速度使人兴奋、充满活力，在这里速度推进思想，使业务流程突破功能性障碍，在冲向市场的洪流中，把官僚主义和他们带来的阻碍扫到一边去。”韦尔奇认为放慢“速度”会创造“地盘主义”和“封邑主义”。

而企业的信息化系统能够提高执行“速度”和“透明度”，中间管理层试图利用官僚氛围来推脱责任、掩盖过失将降低到最少。在透明度和速度的压力下，中间层管理人员要么跟上“变革”的步伐，主动剔除自己身边的官僚阻力，以保证激活自己的下属、基层；要么被透明、高速运转的组织所淘汰。更重要的是，在透明度和速度的压力下，很多被中间“肠梗阻”型管理层淹没的人才就会脱颖而出！其实，有能力的人都不愿意成为官僚阻力的一分子，但是一旦他们的上司不是一个敢于承担责任的人，他们往往只能选择随波逐流。当然，关于企业的ERP管理系统和目前正在推行的BMP、TPM管理系统如何“个性化”地提供执行“速度”，有待进一步探讨。

制度建立的出发点必须从“制约员工”变为“帮助员工”

一般组织制度的各项规定往往具有强制性，但我们很多管理者也因此把制度当成“制约员工”的工具。

在“军营”里，教官提出一个概念——制度是为了给人更大自由度的。其实，我们很多时候，我们管理者更应该把制度当成员工工作的指导模板、指导工具，有了这些指导模板、指导工具，新员工从一个新手到一个熟练工的时间将来大大缩短，所以“军营”里有一节课程就是考核学员通过查找制度来解决问题的能力。

如任正非所说：“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。 重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。……为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。”正如任正非所说“规范化的管理本身已经包含的监控”：对符合规定的例行事件如果出现问题，公司将根据秘书的处理记录来实行事后监督，对例外的事件由经理来判断并处理。此外，任正非还要求“将例外工作在组织内形成制度，变成例行，提高部门整体运作效率”。

理想很美好，按现实和理想之间必要有很大差距，要让员工习惯于按程序、按模板、按规范操作，这又是多么艰难的事情！被誉为“中国式管理之父”的曾仕强先生在讲课时提到：我问干部，“你们公司有没有规章制度？”他说“有。”我说：“你有没有看呢？”他说：“没有。”我说：“难道这不重要吗？”他说：“非常重要。”我说：“既然这么重要你居然不看？”他说：“看也没有用，它规定的那么多我也记不住，看完等于没有看。”管理干部尚且如此，我们何从要求一线员工？

即便的营销工作，与客户的沟通也可以模板化。例如，在营销工作当中，新入职的营销人员由于经验缺乏，在拜访陌生客户时，不但不容易出现成效，而且自己的自信也很容易受到打击。就我自身而言，在见客户之前，不管是新客户还是老客户，事先都必须整理沟通的表达方式，基本原则上“开头十秒钟、三句话”让客户明确我们的来意，同时当客户看到我们从这“十秒钟、三句话”所表现出来的气质，客户也感受我们的内涵和气质，非但不会轻易拒绝我们，而且愿意尝试于我们交朋友。同样，与客户沟通的过程中，电话、短信息、“个性化”书面材料同样要形成几个固定的“套路”，这样新员工就很容易迅速进入角色，并且因为很快进入角色，而大大强化了自己的自信心。

换句话来讲，特别是管理人员，如果没有体会到管理制度、没有体会到各种规范化的工作模板是“帮助自己、帮助别人”，没有管理制度能给他们提供更大的自由度，制度就无法有效地扎根的组织团体当中。

管理者改变的目标理想状态

管理者从发号施令转变为以身作则

在“军营”的项目活动中，教官首先是以身作则的“示范者”，连长、班长也是责任担当的第一执行者、示范者。

一线员工的培训没有有效落实到位，与其说一线员工没有掌握操作技能，不如说是生活中、工作中、培训中的不良习惯没有有效剔除！当一名员工形成严谨的生活工作习惯，掌握操作技能是水到渠成的过程。相反，如果一个人平时生活习惯不够严谨，即便的操作技能考核中拿到满分，在工作中他同样可能犯下致命的错误。但是，严谨的习惯往往来源儿童、少年时代的家庭教育、学校教育和周围环境的影响。对于我们很多凡夫俗子来讲，很多不良的习惯已经凝固成性格的一个组成部分，我们大部分人真的很难战胜自我！真正面对自己性格当中的缺陷，同样也很难！更多的时候是为了自己的性格习惯缺陷找理由、找借口，借以“保护自我、封闭自我”！那么，如何让员工敞开自我保护、自我封闭的心灵呢？当然，来到“军营”这个环境，如很多学员都有心理准备，同时也必须跟上培训的步伐，否则自己很容易成为被组织排斥的“异类”！但是在一般懒散的组织当中，包括我们回归企业不同的工作岗位上，我们真的很难敞开自我保护、自我封闭的心灵！

美国阿兰·道伊奇曼在《说到做到》一书写道提到 ，施瓦茨科普夫是1991年海湾战争的战地指挥官，1957年毕业于西点军校。他传奇的军事生涯始于肯塔基州的第101空降师，军衔为空军少尉。101空降师有一个“神奇的传统”——他的空降兵在第二次世界大战诺曼底登陆战争中，空降至德军阵地。不过，在十多年之后的肯塔基州，施瓦茨科普夫发现自己的直接上司竟然“害怕跳伞”。这位长官会命令他们凌晨4点起床，练习跳伞，但他自己总能找到各种各样的借口不参加训练，例如得了流感。然后他会驾驶飞机来到降落区，装作是和其他人一样使用降落伞降落到这里的。“如果总部派人前来检查，他会假装掸落身上的脏东西。巡视员吃这一套，士兵们可不买账，他们知道他是因为恐惧。”施瓦茨科普夫从这里看到了负面领导力的作用。相反，1976年施瓦茨科普夫被派至路易斯堡领导第一步兵旅，“没有人想去那儿，”他在回忆录中写道。那里被人称做“马戏旅”，那支部队的表现“十分丢脸”，毫无荣誉可言。很快，上级给他派来一位新上司——理查德·卡瓦佐斯少将。在理查德·卡瓦佐斯少将第一次召开指挥官会议的早上，施瓦茨科普夫刚把车停好，就听到停车场上一片喧哗，理查德·卡瓦佐斯少将出然意料地拦下了部队医院长官的吉普车，命令他打开发动机盖，而此刻理查德·卡瓦佐斯少将正趴在车下检查发动机上的污垢呢。施瓦茨科普夫说：“我飞一般地跑入办公楼，生怕他也拦下我检查我的车。一夜过后，第九队的设备维护数量大增。”最终“马戏旅”的坏名声因其设备维护数据以及其他优势表现而结束了。

上述案例组织领导者改变一个组织懒散风气的过程，也许对我们企业后续如何把“军营”的氛围植入公司的企业文化有一点启示作用！

管理者从锦上添花转变为雪中送炭

为人之君——以身作则是通过身体力行的方式，给予员工劳动和人格“不含水分”的尊重，这将成为冲击下属、晚辈封闭自我心灵的有力武器，给下属员工施加压力的同时，更是给下属员工提供超与自我的动力和榜样。

在“军营”的项目训练中，学员之间总能相互帮助，相互协作。例如，就我自己而言，我知道连长、班长的压力最大，所以我起床号吹响之后，由于时间紧迫，我对连长班长说，你们的内务我来整理，你们去检查其他团队成员的内务卫生和集体寝室的卫生死角。这样以来连长、班长的时间压力就会大大减轻。

但是在实际工作中，管理者的时间经常被接连不断的电话、请示报告，还有看起来不得不出席的应酬等各种因素所挤占，越高层的管理者越是很难有足够的时间跟一线员工在一起“共呼吸”。同时，一线员工往往也很难区分到现场一线员工“共呼吸”的管理者究竟是在“以身作则”还是“以身作秀”！所以，对于一个组织来讲，为人之亲——在下属需要时施以援手，不能仅仅寄希望于管理者的自觉主动，责任实体应该根据自己一线现场工作的特点拟定特定的机制。有资料介绍，在美国证券市场，嘉信公司的名字如日中天，它与国人熟悉的美林公司并驾齐驱（可惜在中国，炒股的人们并不了解它），作为经营股票经纪业务的嘉信公司必须面对一个问题：可能很长一段时间内，什么事情都没有，然后，突然之间，电话纷至沓来，似乎每一位客户都准备在同一时间进行买卖交易。因此在嘉信公司的总部，安装有“交通灯”以便让查克和其他管理者随时知道，何时需要帮助业务人员接听客户电话。如果灯是绿的，意味着一切运转正常，他们就老老实实待在办公室里。如果灯变成黄色，意味着客户服务部已满负荷运转，需随时待命。而当灯一变红，嘉信公司创始人是查克·施瓦布先生和其他持有经纪执照的管理者必须第一时间冲到楼下大厅去，处理客户电话。嘉信公司创始人是查克·施瓦布先生就是因为能在这些细节上分担员工的压力，亲自关心和照顾客户，所以他在美国投资者中间具有很高的声誉和信任度，被尊称为“现代美国个人投资之父”。相反，因为不少管理者都有一定的惰性，而且在下属忙碌的时候，管理者要想回避责任，可以轻而易举地给自己找一个合理借口。当然，下属遇到责任范围内的工作，无论自己再忙，他们也不可能请求自己上司来分担自己的工作。所以“嘉信公司安装有‘交通灯’”的预警机制，既考虑到管理人员工作的特点，又以刚性机制保证管理人员在一线员工需要的时刻分担压力，这样就可以充分激活、保持基层一线员工的活力。

管理者从“企业警察”转变为“员工老师”

这次“军营”的学习过程中，有生产车间的一线员工说：“我们公司的部门经理很少来车间，甚至你跟他打招呼他就是看了看，都不理你，后来我们都不跟他打招呼了。”这样的管理者除了发号施令外，剩下的工作就是担任“企业警察”，员工的积极性也会降低到“冰点”。

日本丰田汽车公司在培训产业工人方面是非常成功的，但是也有人会提出质疑：仅2009年，丰田汽车召回事件就超过10次，涉及车辆总数超过了一千万辆。那么，这是不是丰田质量管理体系有什么问题呢？我们仔细甄别却发现，丰田汽车之所以一再陷入“召回门”事件，不但不是丰田质量管理体系有什么问题，而是丰田质量管理体系不断被扭曲而造成的严重后果。受命于危难之际的丰田章男先生说：“第一点质量本身的问题 ，第二点可能是公司文化的问题，像丰田这样大的日本企业，公司员工非常多，底层员工不一定能把信息汇报到最高领导，第三点公司因为扩张速度太快，对质量控制不够严格，还有一种可能，危机的文化，用百分比来说，质量占30%，更多的70 %危机是由于对于处理的文化。”丰田章男认为其中关键的一点是“由于是急速的扩张，我们一直非常秉承的一点是造车先育人，这样一个理念没有得到很好的落实，换句话说我们成长的速度超过了我们的人才培养速度！”相反，如果这个这几个环节真的控制得好，很多低级错误就会大大减少：

培训教师选拔和培养：人才培养是每一个丰田人职责和义务。一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一。在丰田，多数老师都是兼职，在工作之余备课授课，没有一分钱报酬，但没有人抱怨。老师的培养和选拔非常严格，能作老师的人，不仅业绩优良，能力出众，而且是公司重点培养的对象，因此许多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视。在丰田公司，因为培训教师是“公司重点培养对象”，所以很多员工会很积极，那么对于一般责任实体来讲，如果没有类似机制，那么人才培养的效果最起码应当与承担培训教师职责的技术骨干的奖金挂钩。

带着问题来参加培训：丰田推广问题解决方法的目的是首先培养员工的问题意识，然后发现问题，通过正确的方法找到真正的原因，提出切实可行的解决方案并付诸实践，不断完善自己的方案，直到问题真正解决。同时，培养学员沟通交流能力、团队协作精神、现地实践理念，以及学员的逻辑性、数据分析、语言归纳、遵守规则等能力和习惯。丰田问题解决方法分为三个层次：发生型问题解决，课题设定型问题解决和职业生涯规划。所谓发生型问题解决，简而言之就是已经发生问题（即与我们的职责要求的差距，与我们作业标准的差距），你怎样去解决；所谓课题设定型问题解决，就是问题目前还没有发生，但是根据经营环境的变化，根据公司机构变化、职责调整，或者根据与同行业不同行业标竿企业比较，可能出现的问题或者存在的差距（即与我们工作理想状态的差距），进行现状发现、要因把握、寻找对策。当然，为了保持这些工作落到实处不扭曲，丰田公司还有很多有的放矢、可操作的细节规定，而且现实的问题、案例往往是最好的培训。实际上，不仅仅丰田公司注重针对现实问题的对策的培训，成功有效的责任实体都会注重这一点。

示范到位并与实际工作相结合：相对于在岗培训、离岗培训和员工自修，丰田公司还有独具特色的OJT在岗培训。对于什么是OJT在岗培训？十个人有十种不同的说法。有的人认为OJT就是师傅带徒弟，有的人认为OJT就是在职学习，有的人认为OJT包括与工作岗位相似的环境下培训，有的人认为OJT就是“干中学”，边干边学……。根据丰田的实践，真正意义上的OJT在岗培训。应该是指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点：OJT培训是公司培训体系的组成部分；在工作岗位上进行；在上司或指导老师的指导下进行；按计划逐步推进。针对性强：培养特定员工特定工作技能。其中工作指导是一线员工OJT培训的关键一环。工作指导是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程。其中不但要求老师或师傅讲解并示范到位，而且要求被培训员工必须试行操作、复述操作要领、接受老师或师傅的提问。

岗位轮换：丰田另一个堪称经典的OJT人才培养方式是岗位轮换。和其他日本企业一样，岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国事业体引以为自豪的一种人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。在日本丰田，其实行的是职能工资制，员工能力的高低，一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。胜任岗位越多，当某岗位缺人，你可以补足；当有同事年休，你可以顶替；当有新人入社，你就是师傅。你胜任岗位多，工作复杂程度就高，你工作能力就强，自然就应该得到较高待遇。所以，多能工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式。而多能工培养的方法即是岗位轮换。

合理化建议：以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击……这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识。

GM（项目经理）负责制：丰田公司近年来组织机构趋于扁平化，即存在大量常设和非常设项目小组，实行GM（项目经理）负责制。就该项目而言，GM既非职务也非资格，却权力巨大，负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、计划推进等。项目完成，小组解散，又组成新的项目小组。GM的出现，为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间。

安全培训：丰田公司对安全的要求近似苛刻，每一项作业都有安全要领，即使手指一点点划伤都需要汇报，并分析原因，寻找解决的方案。有时甚至有点大惊小怪。然而正是这种大惊小怪让每一个丰田员工有极高的安全意识。四川一汽丰田06年公司年度数字目标有两个，一个是生产指标，一个是安全指标。安全指标是休工伤害为0，不休工伤害少于6件。但是，这里认为，相对具体的工作，安全培训可能更加枯燥，如果一个责任实体没有形成培训的氛围、没有形成员工经常提问题的习惯，那么安全培训就很难落到实处。所以培训氛围、培训老师的价值体现和带着问题参加培训的土壤是各项培训（包括安全培训）走进员工内心前提和基础。

根植于丰田公司的产业工人培训体系，我们很多责任实体可能难以模仿复制，特别是培训时间的跨度、培训同晋升层层挂钩的复杂设计、培训模拟场地设计，这都不是一般责任实体能够具备的，但是丰田公司的众多要求当中，上述这种模式，是我们很多每个“一把手”想做就可以做到的，因为这几个环节不产生太多的成本，同时不会干扰正常的生产秩序。