绩效管理经过几十年发展历程，从最初的绩效评估走到现在的绩效管理，我们从每位员工年初的KPI制定到年末的绩效考评，在流程的每个环节中，企业往往遵循计划、指导、评估、反馈的流程，并做了精细的表格填写并规范KPI的填报。

各个行业无一例外，家家有绩效，年年有评估，然而评估后的结果却事与愿违，好的员工在公司没给到其发展的时候就已经选择离职，而当公司有了发展职位给到他时，他却选择了其他行业，优秀的年轻人才离职率也随之上升。

没有发展就跳槽，这是我所在的酒店行业乃至中国大多数行业的常态，这对人力资源从业者就一个考验。

如何提升员工的忠诚度，如何降低员工的挫败感，如何让员工乐于这份工作并引以为豪？

首先，我需要在这里先指明员工的异动不仅仅是人力资源需要关注的，而是所有部门需要重视的。在大家的重视和力推下才能使人力资源工作得到顺利推进，而这其中最核心，最重要的就是绩效管理。

某些行业重视培训与人才发展，因为他们知道有发展，人才能成长，才有提升，才愿意选择这个行业。某些行业重视人才引进，因为他们知道海归具有语言和考虑问题的优势，吸引优秀人才，才能为行业注入新的活力。某些行业配置培训与发展总监，招聘总监却把绩效管理束之高阁，或交由培训与发展总监协管。

当提到员工流动率是业内人总会说，行业是这样的，不跳槽如何能升职？看似平常的话语却包含了企业或是行业在绩效管理中的软弱。

曾经受雇于美国钢铁大王恩卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评”。这是我第一次看到美国已经不再去关注员工的满意度而是从员工的内在情感出发，而不在关注员工外在的感觉和行为表现，而这恰恰是绩效管理中需要关注的问题。

绩效管理中的计划、指导、评估、回顾四点中，计划是基础，是标准；评估是手段，是方式；回顾是总结，是评判；指导是发展，是管理。

从这些词汇中，我相信大家已经发现了，其中的重要性，多数企业采取两头大，中间小或者头轻脚重的方式，过分强调计划和评估或是回顾，而在绩效管理中“指导”却应该是关注的重点。

多数企业的绩效流程是年初计划，年中回顾，年末评估。这是过去的老式打法，而现在更健康且符合当下的则是灵活计划，强化指导，重视评估，共同回顾。

每年的KPI填报都是根据公司战略和发展方向制定从上到下的指标和内容，可现在的计划时刻在跟随着市场的变化而不断转变。年初的计划也许在5月份就已经需要调整，而这时的调整该如何调? 如何变？

作为运动品类的代表NIKE的人员管理和业务发展中离不开一个字“变”，不是莫名其妙而是立刻马上，公司一旦发现市场的转变就会立刻做出反应而不会一致跟着之前的计划实施。

市场上的每一家NIKE店看上去都一样，你是否和我一样随便进去一家看看？这样的顾客疑问在2年前的一次寻店中被一位员工听到，也许你并不会觉得，短短的几个月全球的NIKE直营店出现了NIKE-RUNNING/BASKETBALL等不同名字的区分，NIKE用这样的方式区分市场，实现了目标客群分类及品类划分，这个举动为NIKE实现了收益8%的提升。货品库存率大大下降，某些城市的周转率实现2个月。而这也就铸就了它运动品类老大的位置，随着市场的变化，公司是否会立刻反应或是定期评估战略方向，管理者和执行者灵活计划，立刻调整。争取最优方案和发展路径，实现公司收益。

制定完KPI，员工们回去执行工作任务，你是否会发现，他们的成果时好时坏，他们的绩效时高时低，他们的表现时优时差？一年的工作能力展现，你打算什么时候评估和沟通?有的企业会疏忽指导，认为年底给你评估的时候再说，可那时时过境迁，或许已经忘记，或许已不再重要，或许你提及后得到了“记仇/老奸巨猾”的口碑，可即使这样，员工的表现和能力是否真的会得到提升？年初的目标是否可以达成？即使达成了，成效如何？

指导的核心不是你用什么方式去指导，而是你在什么时间去指导。企业中管理者的指导往往容易忽视指导的“机会主义”，在全年的任务中指导应该定期且应该结合目标的完成情况，有的放矢。这里的定期不是每天，每周，企业可以更加自身的业务情况，制定季度评估计划，在评估中指导员工的工作表现，使其能顺利的完成原定目标。

指导的目的不仅仅是纠正，更重要的是发现目标的完成情况和情感诉求。再好的企业也会有不满意的员工，员工的满意是基于人性的本质，想做好这一点很难。我们可以挖掘员工真正的喜恶，降低他们的挫败感，使其能更好感知到上级的关爱。

认可并鼓励他们的有益行为，不过分强调他们一定要做到，而是激励他们可以做的更好。通过指导、面对面沟通，我们可以让他们自己做决定，从而享有话语权，这一系列的行动会在员工的内心中产生幸福感，而这就是指导的另一层意义。

评估的重要性在于对员工的评价，好坏与否与他们的职业发展密切相关。而如果评估只有一次的话可谓是更加弥足珍贵。也许你已经发现要做评估的前一两个月，那些平时不努力的员工开始表现积极，那些工作懒散的人开始勤奋主动，这是因为他们知道短期效应对于人们评价的益处。长达一年的表现，往往让上级在做绩效评估时无从下手，只能记得最近的工作表现了。而这就正好中了他们的全套。

企业的评估不能一次完成，评估的意义不应当只关注于员工是否做到而是员工如何可以做得更好，每一次评估都应结合指导，作为个人能力提升、目标完成的手段。而合理的评估时间应该按照公司性质而定，譬如季度一次的评估，将KPI分为阶段性工作，可灵活调整，同时将评估改为季度与指导一并，提升目标完成质量及人员管理。

连高考都可以取两次分数，拍脑袋的评估方式势必也应该取缔。

回顾是全年工作表现的总结。在回顾中，未来与发展远远大于过去与总结，共同回顾的意义首先在于总结一年的工作表现，但重点在于第二年或者接下来的人才发展方向。而回顾本身并不是一个人唱独角戏，而是沟通的双方都应该交流并且有效互动，员工在一年的努力后希望得到认可，而认可不一定是升职，加薪，可以是业务上的拓展，职务上的拓宽，在回顾中得到下一步的发展方向。

除了发展，回顾的另一层目的是为了下一年的公司计划和目标达成，共同约定并获得双方认可的工作方向和方式，需要哪些支持，需要何种协助，个人哪些能力需要提供，需要参加那种类型的企业培训与人才发展项目，使其更有意义和主动性的去完成接下来的工作任务。那时企业需要的不再是一个做事的员工，而是愿意跟随企业一起发展的动力。

企业的发展不仅仅需要人，更重要的是制度。在健康的制度下培养人才，使他们更好的适应企业的发展路径，在有效的制度下管理人才，使他们更好的发掘自我潜能，在不断变化的市场下吸引人才，使他们认可并在制度下自我成长，并能形成一种企业文化和品牌，流淌在每一个员工的血液中，实现自我驱动并能帮助他人和组织驱动。

绩效是企业发展和人力资源正常运转的框架，它的产生是企业和行业发展及管理中健康运营的基础，不断完善的绩效管理方式，其核心的初衷不是约束，而是发展。其有效的方式不是评估，而是指导。和GE当下的绩效管理变革一样，它没有最佳方案，只有根据各自的业态行情布局，不断迭代创新，使其达到最佳成效。