企业老板作为资产所有者，无疑是企业绝对权威，拥有对企业生杀予夺的掌控权。但老板们往往把对企业资产所有权和经营权混为一谈了，他们既是企业的所有 者，又是企业日常活动的管理者，往往是不怎么懂企业运作管理的老板管理了日常的事务，况且大部分老板的时间紧张，也没有足够的精力去打理企业，企业不乱才 怪。不少老板意识到了这些，花了不少力气，多方招揽人才，来代替自己管理企业。但要么是引进的职业经理人和企业难以融合，感到无用武之地，最后只好一走了 之;要么是和老板的理念难以趋同，形不成共识，呆不长久。也有些职业经理人，虽有满腹经纶，对企业的流程、规范十分熟悉，但对改造一个中小企业的艰巨性和 复杂性认识不足，最终或浅尝辄止，或被原有的企业习惯同化而无所作为。总之，要想在中小企业形成另一个管理权威，持之以恒地牵着企业管理的牛鼻子，实在是 太难。但老板要是找对这么一个人，不仅自己可以腾出精力考虑企业发展性的问题，企业的内部管理也会日益规范。当然，也有少数精通企业管理的老板，这部分老 板往往成了企业界的精英，企业很快能做大做强。

(二) 数据不清

      由于长期缺乏规 范管理的导入，大部分中小企业缺少必要的数据信息。我们曾多次见到这样一个现象：这些企业在月、周例会上，各部门负责人滔滔不绝地汇报阶段工作，但从头到 尾都是描述性的语言，见不到具体的数据。曾经有个塑胶厂品质部经理，在月度例会上一单一单地罗列出一个月来生产上出现的品质问题。最后给出了一个武断的结 论：生产部各车间的品质控制不到位。但当我们进一步追问：这个月做了多少批单?有多少单是有问题的?这些品质问题每个车间的分布情况如何?每个车间品质缺 陷的分布比例是多少?主要缺陷占的比例有多大?针对主要缺陷下一步的整改措施在哪里?判定生产部门品质控制不到位的标准是什么?这些十分普通和常见的问 题，一下就把这位品质经理难倒了，最后红着脸回答说：正在做数据统计，结果还没出来。当然，这是搪塞之辞。后来了解到，也正是这位固执的品质经理，前两 天，围绕一批货能否放行问题，和生产部经理发生冲突了。当生产部经理坚持要出货，并向该品质经理索要出货标准时，该经理竟豪言壮语：我说不能出，就是不能 出!没有清晰的数据化标准，个人的意见竟成了判别是非的唯一尺度!

      有些企业也会有些数据信息，但对如何应用这些数据 信息，却没有办法。我们曾听取过一个生产经理的情况介绍，他大致向我们介绍了一个月以来的定单准时率、成本达成率、产品合格率等指标后，我们进一步询问 他，造成上个月未能实现定单准时完成率指标的主要原因有哪些?各种原因影响的程度如何?如何在这个月加以改进?如何保证改进措施真正落实到位?这个生产部 经理登时无言相对。当我们帮助他分析数据，并制定出改善计划时，他才恍然大悟：工作是要这样做的啊!

      缺少数据或数据不清，其直接后果是，企业里人人都知道有问题，但问题到什么程度，该如何抓住重点去解决，却很少有人关注，问题依然重复发生。

(三) 职责、权限不明

      我们曾在一家企业的仓库看到了这么个现象：生产领料员到仓库去领料，仓库说还没检验，不能发。领料员无奈，去追问品质部门，品质人员一句话就顶了回去： “又没通知我，我怎么知道来了什么料要检验?”好不容易把品质检验员叫到仓库，检验员一看待检的货已被压到其它货底下去了，就要求仓管把要检的货搬出来， 而仓管却说：现在没空，要搬你自己搬!检验员扔下一句话扭头就走：“我是来检验的，又不是来帮你搬东西的。”于是又耽误了半天，直到公司一名副总大发脾 气，问题才得到解决。这虽是一个特例，却反映了中小企业普遍存在的流程不清、职责不明、相互扯皮、责任心差的不良作风。

      在一个企业，老总指着桌子上的一张申购单对我们说：“就是买些打印纸、卫生纸什么的，他们也要我来签字审批，我都说过了，这些事不要来找我，可他们还是 要拿来，真没办法。”我们在各个部门了解了一番，发现老板确实讲过几次这类事情不要找他，由各部门自行决定。但这仅是口头上的传达，没有形成文件的规定， 这让部门经理犯了难：做主吧，不知道尺度在哪，再说，尽管老板说过了，但没形成文件，部门经理即使签了字，采购也不敢执行。类似的问题，在该厂不胜枚举， 结果事无巨细，最终都要送到老板跟前签字。每次老板外出回来，桌子上堆满了要签字的各式各样的申请。搞得老板哭笑不得，不胜其烦。这种除了老板，内部谁也 做不了主，谁都不敢表态，遇到问题相互推委，一直推到老板面前为止的事，在不少中小企业经常发生。其实，这个问题后来解决起来还是简单的。我们指导该企业 专门出台了一份文件，将企业中有关的人事、假事、物资申购、奖惩、品质处理、差旅等若干事项，依提出、审核、决定三级权限，在各个部门的不同职级上作出清 晰的界定。如界定办公用品申购提、审、决权限是这样的：

      按照这样的权限界定，运行一段时间后，老总乐了：“通过项目，现在他们各负其责，大事才来找我，噢!对了，下一步我还想请你们帮我……”顿时，我们倍感欣慰。

      在形成上述文件过程中，还附带了一个小小的插曲，当我们找到该厂的副总经理，要求他按我们的意见形成一个文件草案时，该副总犹豫了半天，不知道如何是好，最后还是老板亲自下了命令，才得以顺利执行。

      在中小企业，似乎权限问题这是个禁区，大家生怕触动了某个要害，谁都不敢越雷池一步，向老板提这样的管理要求，除非老板自己开口——这就是中小企业，中国的中小民营企业。

(四)有规难循

     在一家制造精密钣金的工厂，我们发现该厂常被客户退货返工。搞得上下焦头烂额。经调查发现，该厂虽配有来料、过程、终检检验人员，但来料检查人员判定材 料合格与否，全凭质检人员个人经验。过程检验人员工作时的依据是技术部门发下来的加工图纸，客户的一些具体要求，而这些也只在销售部、技术部转个圈，车间 里生产和检验人员根本就不知道。等出货的时候，叫来销售人员和质检共同看一下，一句“OK”就把货送给了客户。应有的标准、规范、流程，统统不见了。询问 品质部经理，公司不是通过了ISO9001认证了吗?文件里不是都规定了程序和标准吗?怎么执行时就忘了呢?该品质经理似乎很坦然地告诉我们：文件在其他 部门也没怎么执行，光我们一个部门执行也没有用——比差逻辑!

有章不遵，有规难循，这在诸多中小企业太普遍了。

(五)二当家现象

      我们在一家电器厂项目调研的时候，不少部门工作人员向我们大吐苦水，觉得工作很压抑。原来，工厂的采购是老板的三姐，部门哪怕是买一支铅笔，非得她同意 不可，否则你就办不成，什么部门经理，副总的意见统统见鬼去吧!部门敢怒不敢言。一般情况下，无论老板怎么“指手画脚”，大家都会觉得理所当然。甚至有的 时候，老板长期没有对本部门工作指点指点，部门会有不舒服的感觉。但对老板的那些三姑六姨七大舅就不同了，对他们拥有的“特权”，往往会有很强的叛逆心 理：你又不是老板，又没有什么过人的本事，充其量也是个“打工”的，凭什么呀?不就是关系嘛!这种本质身份一致，而得到的礼遇不同，会给其它人造成心理失 衡，企业工作氛围怎能好得起来!

      这里不是说老板不能用亲戚，而是要看怎么用。我们曾在一家医疗器械厂目睹了该厂老板高超的手段。该厂的 采购是老板的弟弟。一天他拿着一个部门经理签批的采购单来请示老板。老板眼皮都没抬，问：“采购单手续完整没有?” 答：“完整”。问：“是他权限内的事吗?” 答：“是”。问：“有没有违反公司规定的地方。” 答：“没有，可是同样的东西前两天刚买过!” “这是部门权限内的事，还拿来问我做什么?以后少来找我，执行就是了!”其弟躬身而退!

      老板深有感慨地对我们讲：“对我的一些亲戚，我有意压制他们，这样其他人好办事。”大智慧!其实老板亲戚中绝大部分人还是好的，起码对企业的忠诚度和责任感总体上要比其他员工强，这是事实。但这柄双刃剑，如果使不好，就会出现“二当家”现象，妨碍企业的正常运作。

当然，关键还是在老板!

(六) 管理真空

      我们在接触中小企业过程中，发现不少中小企业里部门间缺少配合，各自为政。在一家木制品厂，生产部多少天前就把用人申请递到行政人事部，可该部门经理就 是压着不办。理由是民工荒，人难招。但据该部门一名工作人员私下透露，真实的情况是：该行政人事部经理根本就没有安排招工。主要原因是几个月前行政人事部 经理想安排一个熟人进生产部车间，生产部经理觉得不合适，委婉地拒绝了，用行政人事部工作人员的话说：“他把我们经理惹毛了”。象这种忽视公司利益，把公 司作为发泄自已喜好的场所，在中小企业里不能说是个别现象。由于招不到人，生产部一直处在赶货状态，员工加班加点，苦不堪言。

      上述这类 问题，表面上看是个人滥权和素质问题，其实质上却是责任归属和界定问题。大多数中小企业管理普通工人的办法还是有的，不少工厂可以把员工每天做的工件数据 记录得一个不差，计件工资搞得明明白白。可对部门管理人员的工作如何评判忽然就没了标准，使之成为了“真空地带”。就象上面的那位行政人事经理，就没人管 他工作的好坏。这个人事经理的直接上司是老板，但当我们问及你的上司是如何指导检查你的工作时，该部门经理十分自豪地告诉我们：“我们老板对我比较放心， 很少检查我们部门的工作，再说他也很忙……” 象这样的情况在中小企业随处可见，这些部门主管忽然成了“自由女神”。企业对如何管理好这些人缺少必要的方法和手段。

      其实，人有时象小孩子，如果老师只一味地对孩子讲：书中自有黄金屋、书中自有颜如玉等道理，而不去检查他作业做得怎么样，到底学的怎么样，试问有几个孩子能把书读好?成人亦如此，没人检查监督，工作怎知好坏!

      但如何检查却成了问题，就象上面那位行政人事经理，怎样让其没有“招工难”的借口，怎样考核其招聘及时性，进而和他的切身利益挂钩，都成了不容回避的现实问题，如不加以为解决，谁都奈何他不得!