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(一) 老板的突破
这里要探讨的管理突破，不是管理工具，各式各样的管理工具书，随处可见。这里说的是如何针对中小企业躯体特质对症下药。
前文说过，中小企业实质上是老板个人艺术品，所以中小企业的管理首先要从老板开始。
这里并不是说要老板整天盯住企业不放，亲自去抓企业的内部管理，因为这样做无论从哪个角度讲，都是不现实的，老板只有通过自身的改变来实施管理。
老板首先要改变的是自己的心态。我们接触的大量中小企业老板中，他们作为老板的“王者”心态一般比较浓厚。这是自然的，角色使然。但这种心态一旦用在内部核心管理团队建设上，问题就会暴露出来了。
作为职业经理人，他们在企业里的角色，既是众多员工的上司，又是老板的助手和下属。作为上司，他需要树立威信，维护尊严和权威;作为一名想有作为的企业 管理者，他需要空间，需要表演的机会和舞台;作为一名下属，他更需要理解和支持。职业经理人，绝大部分是知识分子出身，再经过多年实践的磨练，一般自视较 高，虽说在企业的地位他们自知无法和老板相比，但在他们的内心深处，仍渴望能得到老板平等的人格对待。不少老板表面上虽说也可能做到这点，对自已请来的职 业经理人尽量客气。但是很少有老板真诚地把这类人作为自已志同道合共同打拼的伙伴，更多的是把他们作为从人才市场请来的高级打工者，是花高价买来的人才。
有些东西，是无法用语言描述的，所谓“只可意会，不可言传”。无论老板表面上说得多么悦耳动听，但隐藏在他们内心深处的某些看法和偏见，职业经理人一定 能感觉到。所以很多老板困惑，请来的职业经理人，该给的待遇不算低了，该给的权力也大了，为何他们还是不能够全心投入，为我所用呢?
这里需要老板突破的是正确认知这批职业经理人。这些人对自身的价值看的很清楚，到了企业是要讲究薪资待遇的，但同时，他们往往有更高的人生理想和追求，因此 他们更需要有一个施展自已才华的空间。由于这些人绝大部分时间是是团队的排头兵，长期职业生涯培养出来的独立人格，使得他们自尊心较强。他们渴望自已活得 更有尊严。
绝大部分职业经理人在老板面前是比较温顺的，唯唯诺诺。但这可能是表面现象，有可能他们拜伏的是老板的权威，而非心甘情愿地为企业服务。
毕竟他们比一般人聪明得多，活得有滋味得多。要让其心悦诚服，老板们需要做到的是尊重他们，从内心深处尊重他们。
当然还需要清晰界定他们的职责权限、权利和义务。这里有个难点，就是放权的“度”，老板们往往担心，权限放出去了，出了问题怎么办?放好放，收就难了， 到时管理成本和风险无疑会更大。针对这个问题，在一个包装厂，我们同老板协商，把日常的生产性物资的申购审批权放给生产副总，同时规定以下约束流程：
申购(仓库)——审核(副总)——执行(采购)——检查(质检)——入仓(仓库)
财务付款时，申购单、批准人、采购单、检验单、进仓单缺一不可，一个采购事项，历经若干部门，环环相扣。
在对职业经理人的利益关系处理上要尽量清晰化。再说上面那位生产副总吧，以往每月拿固定工资，到了年底老板再分红包，分多分少全凭老板的感觉和判断，缺 少客观标准和依据。因为年底的红包掌控在老板手里，职业经理人心里没底，日常工作中很难刺激起干劲来。后来我们协助老板改变了一下策略，对这位副总设定了 生产总成本、交付合格率、交付准时率等几项指标，按月考核。将红包转为月度奖励，与生产副总的切身利益和工作成果挂起钩来，月奖拿多拿少，副总心中有数， 工作激情骤涨。
用规则来替代老板的个人判断。这是企业长治久安之计，老板们必须要在这个问题上有所突破。
老板选择一 个职业经理人来弥补自已管理经验和时间上的不足，不是一件容易的事，如何判断这个职业经理人行还是不行，很多老板拿捏不准(这时候我们这些企业顾问公司就 能帮上大忙)。人才引进来了，能否和老板磨合好?到了企业后，如何融入这个集体，带动改造这个集体?这些高难度工作，需要职业经理人的经验和智慧。除了知 识、技能和经验外，更要有为企业奉献、拼搏的热情。
而这份热情的动力往往来源于老板!信任、平等、授权以及规则下的利益制度，这些都能给职业经理人前进的动力，老板需要提升这方面的理论和意识。毕竟千军易得，一将难求。
曾到过一家服装厂，该公司引进了一名职业经理人，由于他情况掌握不全面，又急于要在公司做出成绩来，在推进企业管理时，操之过急，一时工厂内部动荡不 安。老板曾几次想放弃他，但又左右为难拿不定主意。后经我们顾问公司介入后，一方面协助这位经理人制定合理的工作计划，另一方面做通老板的思想工作，要求 老板高度参与管理变革，就这样一步一个脚印把工作理顺了，企业良化了，老板放心了，职业经理人也立足了。
这里有个误区，不少企业老板在引进了职业经理人以后，一下子就把管理事务全交给他，以为他就可以搞定，自己就轻松了。其实不然，老板还当将他扶上马，送一程。这就如同栽树，起初的精心维护是必不可少的，否则它就可能不会成活，更何况中小企业自有他特殊的土壤条件。
职业经理人也需要老板大力扶持。
(二) 点突破
引入了职业经理人，并不是说企业一下子就能解决管理的问题。冰冻三尺，非一日之寒，中小企业的问题是长年行为习惯的积累，要想改变原有的习惯，不是一件 容易的事。中小企业管理问题一大堆，究竟从哪里入手?这在推进规范管理之初很重要。一般来讲，我们往往会选择企业最迫切、老板最关心的问题，作为切入点。 如在一个汽车配件厂，我们发现该厂经常发错货，客户投诉较多，每次问题反映回来，老板就把管仓库的主管臭骂一顿，或予以罚款。可下一次同样问题还是发生。 我们到现场调查了解，发现问题并不复杂，可以妥善解决。车间生产的产品进仓时不点数，扔完就走，采购回来的东西也朝地上一放，随口说个数，让仓库自已入 仓。我们去调查生产车间，生产员工解释说：周转架子不够用，货到仓库必须把送货到仓库的周转架拉回来，因为生产车间等着急用。当问为何产品入仓不点数时， 解释说生产记录上有数字记载 …… 。再问仓库，仓库主管满腹委屈：生产送来的东西无规格无分类，我们仓库只有几个员工，根本忙不过来，更何况还有很多外发加工的货物，也要我们发出去。反正 尽力了，能做多少是多少!事实上，生产车间的做法有错不假，但仓库的工作也不是如说的那样忙不过来，仓管员每天有效的工作时间只有5-6个小时，剩余工作 时间基本无事可做。在我们一再追问下，他们说了实话：反正这里到处都是乱的，我们没有必要做得那么好，再说生产车间的产品送过来时就乱成一堆，我们又不是 帮生产车间整理产品的!一语道破天机，把没做好的事统统归结为别人的错。了解了真实情况后，我们建议：一是要求公司给仓库配备足够周转架，生产员工送货 时，当即带走一个空架子;二是要求生产车间将产品归类摆放整齐，否则仓库有权拒收;三是要求仓库十天内做好整理、整顿工作，把现场搞好;四是做一次彻底的 盘点，把仓库的台账建立起来，并坚持每月盘点一次;五是发货时须由两个仓管同时作业，其中一名仓管作核查，防止弄错规格和数量等等。通过仓库这个切入点， 以点带面，从而规范其它与之相关的部门的部分工作。
(三) 洗脑和动作化
部分职业经理人到新的企业以后，想大干一番事业，显示一下自已的能力，顺便证明给老板看看。可往往过不了几天，就偃旗息鼓，或被原有的行为方式同化，或碰得头破血流，从此一蹶不振。究其原因，主要是没有解决好人的观念问题。
中小企业工作最难解决的是人的问题。大凡推进科学管理，都要改变原有的做法和习惯的。从总体上讲，都会增加人的负担，要多付出劳动。多付出带来的伤痛是 看得见，摸得着的，而引进科学管理的好处，一时还不清楚。新的规则往往是对旧规则的否定，首先要否定的是他们自已! 这时，要注意培训引导，这里讲的培训，不仅仅指的是集中上课这种方式，而是指运用多种方式，随时、随地、随人地进行观念引导和教育，促进全员洗脑。要注意 借用老板的势能，不失时机地请老板出面，表达决心，营造管理气氛。当然，这也跟职业经理人自身的素质有关。有些职业经理人，到了企业后，希望一切按自己的 意愿办事，而忽视改变身边的人所需要的服务、协调、说服等软性工作，结果一连串碰钉子，或把企业搞得鸡飞狗跳，或一事无成。在管理变革之初，多手法、多层 次的“洗脑”是必不可少的。洗脑后，紧接着要有所行动，让大家的手再动起来。在企业里光有培训、洗脑等意识宣导，而手没有动，要不了多长时间，员工就会忘 得一干二净。而让手动起来，新的观念才会生根、发芽、开花、结果，实践出真知嘛!
“动作化”与“洗脑”相结合，是管理突破必不可少的重要手段。我们中旭的4A项目，就是理念与动作化高度融合的洗脑专案。
鉴于以上认识，我们顾问坚持理论加实践的培训方式和培训特色。培训前要到企业调研，带着问题培训，培训后布置一些管理课题，要求企业学员在实际工作中做起来。只有动作出来了，培训的效果才能真正体现。培训加实操，贯穿我们3S4A3P项目始终。
(四) 项目化与日常化
对中小企业，我们主张按项目化的方式来运作企业管理变革，以平台搭建的形式累积管理厚度。所谓项目化运作，即一段时间，只选择一项重点管理事项来做，成 立项目组织，拟定计划，分步实施，检查完善，落实奖惩等。这里要注意的是在具体实施的过程中，企业层面要始终有人负责，必要时由老板负总责。老板可能并不 直接过问太多细节，但要借他的手，给公司从上到下的人施加压力和动力，否则，管理变革很可能胎死腹中。在项目实施过程中，要特别注意实施的节奏。下面是我 公司的一名顾问师在某企业辅导5S实施的工作总结，从中可一窥项目化运作的方法和流程：
xx公司5S项目总结
自7月15日始，到目前为止，xx 5S项目已推行三个月有余，现将有关工作验收总结如下：
1.项目过程
1、1成立组织：
公司从一开始就成立了5S领导小组，公司总经理xx先生任名誉组长，公司总经理助理xx先生任组长，人事课长xx为副组长，各部门负责人、各分厂厂长均 为小组成员。公司5S小组成立后，当即要求各部门、各分厂、各工段、各班组，依次成立5S推行小组，并逐层上报至公司5S领导小组。
1、2宣传造势与培训导向：
公司于7月25日召开全体员工动员大会，会上5S小组成员、各部门负责人、公司领导、辅导老师分别就5S推导工作作了宣导发言。在5S推导之初，顾问老 师对公司班组长以上管理人员、部门工作人员作了5S相关知识培训。各部门、分厂班组分别在内部向全体员工作了5S系列培训。整个5S推导期间，顾问老师除 了作5S相关知识培训、阶段总结培训外，还作了相关理念、管理基础知识等方面的培训，辅助5S工作推导。期间，公司、部门、班组均在自己的宣传栏上组织 5S系列知识讲座。上述工作的综合开展，均为5S推导工作营造了良好的氛围。
1、3整理阶段：
整个项目分宣传发动阶 段，整理阶段、整顿阶段、清扫清洁素养阶段、检查巩固阶段、长期维护阶段。项目开始成立上下组织、动员大会、知识培训等均属宣传发动阶段，在宣传发动的同 时，项目进入整理阶段，即清除现场多余物。为此，公司特别制定了废弃物、多余物处理办法，以明确清理程序。在此期间，各部门均清理了现场多余物，尤其是仓 库，清理了大量的积压物资，减少了库存，节约了场地。
1、4整顿阶段：
在基本完成清理工作后，项目进入整顿阶段，这 一阶段的重点工作是划线定位和定位摆放与标识。公司5S小组准备油漆等划线用物资，协调制作标识牌，向全厂发出整顿工作指导文件等，各分厂、工段、班组先 后行动起来，对工作场内的设备、材料、用具等进行划线定位，并要求全体员工按指定位置摆放。
1、5清扫清洁素养阶段：
项目进程到一个半月后，基本完成了划线定位等整顿工作，公司5S小组进一步部署5S的下一阶段工作——清扫、清洁与素养，并向各部门、分厂发出相关指导 性文件，要求各班组、工段逐步向上报批本班组、工段的5S工作标准。经公司5S小组批准后作为该班组的5S工作标准依据，同时公司5S小组、顾问老师设立 检查结果通知制度，对检查中发现的问题，及时通知整改。
1、6检查巩固阶段：
项目进入第三个月，公司5S小组对各部门5S执行情况进行考核评比，出台奖惩政策，对优胜者予以奖励，对落后者予以批评和罚款。上述政策的出台和措施的采取，标志着公司5S工作已进入检查巩固阶段。并逐步向稳定维护期过渡。
2. 项目效果评价
项目实施三个多月以来，公司的现场秩序尤其是生产现场的秩序发生了很大的变化，在项目推行刚满一个月时，上海xx客人来公司时就有了较好的印象和体会。 现场的各种物料、用具基本能做到规范摆放。员工的规范意识加强了，企业对外经营的现场形象提升了，项目基本完成既定的目标。
3. 不足之处
3、1仍有许多细节没有到位，尤其是一些小工具，员工的个人小物件摆放有少许随意现象。建议项目运行一阶段后，从设施配置(如放置柜)和从严要求两个方面予以深化。
3、2仍有少数物料摆放不整齐。虽属个别现象，但仍影响整体效果，随着项目不断坚持维护，类似不良现象会越来越少。
3、3班组间不平衡。虽有环境、设备、设施配备等因素影响班组间效果不等。但仍存在少数班组意识不强，有时紧时松现象，随着检查奖惩制度的持续落实。5S工作可以在整体上保持较好的水准。
3、4少数班组配套设施不足，突出表现在周转箱规格不一，存放用箱不足，影响摆放效果。
4. 几个基本经验
4、1宣传培训洗脑是个策略。无论是动员大会，还是培训和宣传栏，都是为了使全体员工树立观念，减少推行过程中的抵触情绪。
4、2公司上面有人推动是关键。公司5S小组自始至终按项目进度检查、落实，公司领导一直关注项目进展。这是项目成功的关键——无论公司今后要推行什么管理工作，从公司这个层面，都要有人具体负责。
4、3动作化是进步的阶梯。项目刚开始半个月左右，基本上还看不出什么明显效果。但随着工作的开展，动作的积累，整体效果就呈现出来了。这给我们启示是 —— 只有做，有动作，才能有结果。这个方法针对品质改良更有重大的实际意义。
4、4步步深入是操作技巧。从实施进程看，先从理念入手，再按整理、整顿，清扫清洁素养步骤分期做下来，不急于求成，待上述工作有了基础后，再落实检查 整改，待员工对检查整改工作适应后，再上升至奖惩政策层面。先动作，再固定;先粗略，后标准化;先有基础平台，再行奖惩。这样做，工作才不会走过场，才能 落到实处。
4、5既给方法、任务，也要检查。项目实施的每一阶段前，均出台相关指导文件，给出执行的方法，政策指引，予以培训说明。执行期间，不间断检查——没有检查的工作是出不来实际效果的。
5. 对今后5S工作的看法和建议
5、1关于5S工作长期维护问题。公司层面上的5S检查要常抓不懈。随着大家习惯良化，可能在一段时间(建议半年左右)后，公司5S小组检查的密度可能 会小些，但不能少于每周一次，检查的结果应定期汇总(一般一个月一次)，落实奖惩，顾问公司售后部、人员或顾问老师将在今后半年内作三次以上不定期回访， 进一步项目跟踪。
5、2关于5S硬件配套。公司各班组的硬件条件不同，少数班组的硬件不配套，建议公司5S小组在今后逐步解决，以进一步提升公司现场形象。
象上文中这个案例，通过一段时间的持续推进，通过制定标准、落实检查、奖惩挂钩、保持和稳定标准等配套措施，该厂现场管理规范就有序开展起来了。
这里要特别强调的是日常化问题。上述5S现场管理推行易，但保持难。最难的是检查工作的日常化，奖惩的日常化。所谓日常化，指的是每天都要有人来抓。中 小企业不缺短期突击的能力，缺的恰恰是这种长期保持能力。问题出在检查该项工作的人没人管了，管人的人往往没人管在中小企业大量存在。这就需要公司的高层 管理者经常关注企业管理，不时地给部门持续的压力，管理的日常化也就来了，标准化才能得以保持。
企业管理水平的提升，不是朝夕之功，要循序渐进，逐项构建管理平台，夯实管理基础，稳定运作，企业管理这件工艺品一定会光彩熠熠。
动作化、项目化、日常化是推进企业管理的不二法门。
(五) 标准化、 检查与责任
公司的一切制度、规范、流程，我们不妨统称为标准化体系。许多中小企业，并不是标准本身制定得不完善不合理，关键在于如何执行这些标准。
在中小企业里，对一些流程、制度等标准，不少人往往以“没有时间、不实用”等为借口，寻找各种理由不去执行。
这时候就要来点形式主义。企业高层管理要一手硬，要求下面先不要去评判这个制度好与不好，有用还是没用，执行了再说!这点很重要，在企业推行制度之初， 员工任何搪塞的理由或争论，都会让新的制度流产。至于制度执行中发现的不完善的地方，可以适当修改，但制度本身必须要得到落实。在这个问题上，某金属制品 有限公司就是个很好的例子。该公司李副总要求其生产、技术、设备、质量等部门每日填写当日定单任务完成计划，并填报第二天的工作计划。表面上看这只是个形 式，但它作为一种工具和手段，促使了各部门每日思考和总结。思考总结多了，慢慢工作的条理性也就有了。形式和内容是皮毛关系，皮之不存，毛将焉附?先有形 式，后有内容，从形式开始，再丰富内涵，是中小企业管理的必要措施。
有些公司的顾问师，给企业导入流程时，帮着建立一大堆文件以后，拿 了钱就走人。结果是顾问师前脚刚走，企业的后腿就迈不开步，工作停滞不前，又回到了起点。事实上，标准化体系要转化为企业具体的行为，还需要另一个执行体 系——检查体系。布置的工作必须要有相应的机构或人员去检查它。管理的高层境界是事事有人管，这句话诚然不错，但对众多中小企业而言，有点象空中楼阁。不 妨先从事事有人检查这个环节做起吧。我们在项目运作过程中，特别强调检查体系的建立。如第三方检查平台的搭建等
高层要从平台建立、完善和维护去检查。没有平台要搭平台，有了平台要督促正常运转。
部门要行使职能检查。如生产部门须检查人事招聘情况、采购物资供应保障情况、技术文件质量等;销售部门检查品质部门交付合格率、生产部的交付准时率等。
专项工作的检查。如对现场管理、公司安全管理等的检查，不妨以专项检查小组的形式展开。
但在中小企业中，检查工作经常有很大的不确定性，主要有几点：一、检查没有上升到制度化层面，定期定人去检查;二、检查标准和检查结果的量化评估不清 晰;三、检查出来的问题没人落实或落实不到位。 这些问题的存在，往往导致检查工作不深入、不具体、效果差、走过场。因此始终保持连续检查这一过程方法，对改进企业的内部管理，至关重要。检查是进步的阶梯，检查才是成功之母!
检查，作为外部的约束手段，起到统一、规范企业员工行为的作用。但要让员工产生主动工作的动力，自觉按组织目标去做事，仅靠检查是不够的。对员工而言， 检查是一种他制他律的手段。要让每个人内心产生自制自律的思想，就必须要有触及和影响他灵魂深处的东西，以激发他工作的责任感。这就需要有另一个体系，那 就是责任体系或称绩效体系。即运用综合考评的方法，将工作结果的好坏直接同个人的收入、岗位变动等挂钩。我们在项目运作过程中，特别强调检查体系的建立。 如第三方检查平台的搭建等，效果尤为显著。
标准体系是解决尺度问题，检查体系是解决执行问题，责任体系是解决动因问题。标准体系、检查体系、责任体系是推进企业规范管理的三驾马车，缺少哪一个，企业都不会走得很平稳。
