无论是成熟企业还是创业企业，要走向可持续发展之路，背后一定要有一支有所作为的职业化团队。职业化团队如何去养成和凝聚人心，重要举措之一在于分配。华为任正非对其管理干部的要求，其中有一条“必须懂得分钱”。他的逻辑其实很简单：“钱分好了，才能得人心；得人心者，才能聚团队；有了团队，管理干部才能有作为；管理干部有作为了，企业才能有作为！”

  分配如此重要，重要到了能决定一家企业的可持续发展命运，但如此重要的一环，在很多企业并没有做好，存在种种弊端。

  薪酬设计的弊端

  企业薪酬设计的弊端，主要集中体现在下述三个方面：

  （1） 重人治而轻规矩

  太多的企业习惯于“拍脑袋”定工资，人招聘进来定多少工资，包括员工涨多少工资，完全凭着人的主观臆断，随意随性没有规则。长此以往，势必影响薪资体系专业性、客观性，工资奖金的发放也难于保证公平性。这样势必失去人心，很难保证薪酬的激励性，企业花了工资成本，但并没有能够激励大家更好地去工作。

  （2） 重任职而轻绩效

  定工资的规则在于两个方面：一是要搞清楚岗位值多少钱；二要搞清楚岗位上的任职人值多少钱，两者不能混为一谈。比如岗位值3000元，这要通过“岗位评估”的方式，综合岗位需承担的责任、对任职人的要求、劳动风险与环境等诸要素予以科学认定。但岗位值3000元，并不意味着岗位的任职人也值3000元。若岗位的任职人在3000元岗位上要拿到3000元，必须具备两个条件：一是任职条件和岗位是否匹配；二是岗位任职人所创造的业绩结果是否达到了岗位的业绩要求。但在现实中，很多企业在每月发工资的时候，往往没有去评估人的这两个条件是否和岗位相匹配，达不到岗位要求的人，也享受到了岗位的标准工资，干多干少一个样，这自然也失去了薪酬分配的公平性。因而，企业薪酬体系要科学，一定要辅以人岗匹配度测评和进行业绩评估。

  （3） 重单点而轻宽带

  “单点”在于“岗位单点”和“系列单点”。“岗位单点”是指一个岗位只对应一份工资，比如“保安”岗，对应工资2000元。若“保安”岗有五位保安，通常五位保安会存在工龄、学历等方面的差异，工资套级“保安”岗时，一般不可能定相同的2000元。假如“保安”岗只单点对应一个“2000元”的标准时，具体到对这五位保安进行工资定级时，显然无法合理操作。正确的做法是要设定岗位宽带，即要围绕“2000元”这个标准宽带点，有低于和高于这个标准节点的带宽空间，并设定相应的套级标准，这样，就可因人而异定出合理的工资了。

  “系列单点”是指只有对岗位工资的界定而没有岗位晋升的空间。同样也如保安，当一名保安招聘进来，也许清楚在保安这个岗位当前的工资定级，但他不会清楚，如果保安干好了，级别和工资会以一种什么样的发展路径晋升。专业的薪酬设计应该是：假如技术员，其上有助理工程师，再上有工程师，直至高级工程师，总工程师。从技术员到总工程师，这就是发展路径。一旦发展路径明确就会促进岗位当前的任职员工很努力的干好本职工作，因为能看到未来的薪资晋级方向，且每晋级一层，都有相对规范的游戏规则。若干不好当前的工作，就不能往上晋级了。

  薪酬设计的价值取向

  正确的薪酬体系设计一定要能体现自身的价值，在当前“互联网+”时代背景下，薪酬体系的设计应服务于“企业平台化，员工创客化，用户中心化”的“三化”发展趋势。

  企业平台化。传统企业等级森严，总经理到部门经理，再到主管和员工，这种科层制的设计，极大地影响到企业的执行。部门经理在等总经理交办任务，主管和员工在等部门经理交办任务，一级对一级向上诉求：“我要干什么？”一级对一级向上踢球：“你说怎么办？”企业变成了少数几个人的舞台，80%的责任落在20%的人身上去承担，大部分的人能推则推，能躲则躲，安逸享受。这样的企业，安能有发展前途？所以万科要从职业经理人制转型到事业合伙人制；海尔要将企业变小；日本的稻盛和夫在极力推动“阿米巴”经营模式。这些企业和企业家的行为，无不在朝一个方向努力：将企业变成一个舞台，让人人都能像经营者一样去思考一样去拼命，让有能力的人在这个舞台上与企业共舞。这必定是企业做强做大的一个发展趋势，由此，企业薪酬体系的设计如何去支撑企业的平台化运作，也必是薪酬改革要思考并且要突破的一个重要着力点。

  员工创客化。企业的员工通常有三种类型：一是“折扣型”，没办法100%的完成工作任务，交办10件活，也许只能干好5件、6件；二是“执行型”，交办的事情100%均能到位的完成，仅此而已；三是“创客型”，份内的事情100%执行到位，而且还乐于主动承担职责之外的工作，主动且创新性地去挑战和承担新任务新目标。无疑，在当前的企业，只有少量的员工才是“创客型”，大部分的员工是“执行型”和“折扣型”。我们闭着眼都能想到的是：企业里只有大部分的员工成为“创客型”的时候，企业才能行驶在发展的快车道上。所以，薪酬激励体系能否引导员工去主动承担职责外的工作，并能挑战传统，创新工作，是薪酬改革及设计的另外一个突破点。

  用户中心化。没有用户，企业便没有了安身立命的土壤，抓住用户，根本在于产品和服务。无论任何时代，这种商业的本质是不会也不可能改变的。所以，如何让企业的产品经理及其他相关一切人员愿意在乎用户、研究用户、融入用户，这对企业而言是多么重要的一件事！要做到这点，光靠讲情怀、讲理想等高大上的东西，而忽略了物质利益的驱导，是落不了地的。所以，薪酬激励体系的设计如何引导大家以用户为中心，也必将成为薪酬改革与设计的重中之重。

  如何做好薪酬体系的改革

  薪酬体系要能改革与设计成功，须明确并做好下述几点：

  一是顶层设计与顶层推动。中国的事情从来都是如此，没有一把手的点头和首肯，大部分的事情不可能做成的。薪酬体系的改革与设计也必然的要得到一把手的高度重视和亲自推动才可能成功。当前企业或机关事业单位内部运营最大的问题其实是“用人”的问题，人若用不好，任何的事情都不可能好。而“用人”的问题归根结底在于分配的问题。华为的员工为何愿意加班加点睡地铺？在于华为分配的以奋斗者为本，绝不让“雷锋”吃亏的分配理念；机关事业单位、国有垄断型企业为何有些人不愿意作为，不想主动担当？干多干少干好干坏一个样！没有解决分配的问题，一定解决不了用人的问题，没有解决用人的问题，任何单位和组织的发展都只能成为空中楼阁。一把手们只有意识到这个问题，才能从根本上去推动和解决分配的问题。

  二是要有利他的思想。不能光是老板富而员工穷，如果一套薪酬体系的设计只是鼓励大家为企业的利润而奋斗，怎么可能让员工和企业同心同德？薪酬激励体系一定也是“创富”机制，让那些愿意干事，能干成事的人要能同步享受到企业增长而实现的红利，让有能力的人，人人都有创富的机会，让大家都觉得这是为自己干，才能深层次调动大家拼命干的干劲。谈雷锋，谈焦裕禄是需要的，但前提是要解决好真金白银的事情。

  三是要定期对薪酬激励体系进行审计。通过审计，发现不利点、问题点，并提出整改措施，限时整改。只有与时俱进，才能科学发展。

  四是要改变管理思维，提升管理者技能。当前大部分的单位在薪酬体系中都有一块叫“绩效工资”，但在大部分单位，“绩效工资”都变成了固定工资，为何？管理者不愿意客观考核，奈何？！不改变管理者思维，再好的制度都会变成一纸空文。

  五是在必要时要借助专业咨询公司的力量。薪酬改革与设计是技术含量比较高的一项专业工作，很多单位仅靠自己之力,很难成功。所以在必要的时候，最好能借助专业公司的力量来攻克难关。很多单位有这方面的意愿，但考虑到成本的投入，往往又打消了念头。其实并不是所有的咨询服务都需要高投入的。

  总之，要解决企业发展的问题，除了明确大方向之外，团队的问题一定会成为核心。而塑造和凝聚团队，首先一定要解决分配的问题。薪酬激励体系的设计必须上升到公司战略层面去考量。