企业是当今社会上最受欢迎的代步工具，在市场上有着非常好的市场需求量，同时，也为这一行业带来了很大的市场竞争力。那么，作为汽车企业，应该全面做好各项管理工作，比如汽车企业绩效薪酬管理工作。在这一工作上，首先需要找到管理中存在的问题、容易出现的问题，根据有效的方式开展这一工作。

　　一、汽车企业绩效薪酬管理存在的问题

　　1、价值取向改变所带来的对原有绩效薪酬管理的冲击

　　根据前文对汽车行业发展趋势的描述，随着汽车产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领决定了生产规模。如果说早几年A公司红红火火的效益是生产出来的，如今则可以说是市场带来的，因此，开发人员与营销人员无疑已成为为A公司带来80%价值的那20%关键人物。与此同时，A公司与多家国际汽车企业合资，国外先进的企业管理方法也随之引入，管理人员的职责内涵和思路均发生变化，所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。

　　2、不能将公司薪酬成本变为公司价值收益

　　一味地投入并不是最有效的方法，任何投资总要得到回报。大家都在喊“吸引人才、保留人才”，但最终目的是什么呢，还是回到为企业创造价值上面。日本企业从书面上就明确表达了其人才观，他们用“人财”表示“人才”。道理很简单，真正的人才是能够带来财富的，不畏高，但高要一定有所值。

　　3、不能合理支付生产操作人员薪酬

　　生产操作人员薪酬水平的确立及支付问题一直困扰着汽车企业的管理人员。咨询顾问通过对汽车企业薪酬现状进行分析后发现生产操作人员的薪酬水平已经远远超过其应有水平，属于历史遗留问题，但强行下降显然是行不通的，企业还承担着社会稳定的责任，对于生产操作人员这样一个群体，必须采用合情合理合法且易于理解的方式，否则只能破坏其积极性，引发消极后果。

　　二、汽车企业绩效薪酬管理的内容和方式

　　汽车企业的薪酬管理也是企业文化之一，结合企业的实际，让每位员工都有体现自身的价值，所以都要做好绩效薪酬管理。

　　1、按照逐级层层分解原则履行，其中：

　　(1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件)，传递到相关责任人。

　　(2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定;以及公司例会决定事项的分解;公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。

　　2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。

　　三、汽车企业绩效薪酬管理容易出现的问题

　　1、汽车企业绩效薪酬管理出现的问题

　　目前在汽车企业绩效薪酬管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题;二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

　　①绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和

　　短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

　　② 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

　　2、薪酬管理容易出现的问题

　　薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:

　　一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端。

　　二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。